地产龙头

　　1988年股份制改造 介入房地产业 　　1988年11月，完成了股份制改造，正式更名为深圳企业股份有限公司。这次股份改制，让获得了2800万元资本金，并开始涉足

地产龙头

　　1988年股份制改造 介入房地产业

　　1988年11月，完成了股份制改造，正式更名为深圳企业股份有限公司。这次股份改制，让获得了2800万元资本金，并开始涉足房地产业。第一次投资，倾尽全力在深圳高价投标拿下了第一块地，一个月后再次中标另一幅地块，高价获得的“敲门砖”虽然令三年后全面竣工的项目没有赚到多少钱，但为此积累了不少经验和教训，培养和锻炼了一支队伍。

　　更为重要的是，借着股份改制的东风，从此介入了房地产业，逐步确立为公司主业。

　　1991年深交所上市 募资1.3亿元

　　1991年1月股票正式在深交所上市交易，获得资本市场平台的支持，的发展如虎添翼，20年间逐渐成为了国内房地产业的翘楚。

　　1991年在深交所上市时，配售和定向发行新股所募集的1.3亿元人民币，主要投向房地产开发、工业生产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域。当时的所确定的是集信息、交易、融资、制造于一体的“综合商社”式的战略发展模式。

　　1992年发行B股 确立房地产为核心业务

　　1992年12月31日 通过公开招募的方式发行4500万B股，发行价为10.53元，募资4.7亿元。

　　执行副总裁丁长峰后来回忆称，股票上市一年后的1992年，在发展历程中具有革命意义。在这一年中，做出了两项战略决策：一是将房地产业务作为核心业务发展，并推动该项业务的跨地域投资；二是发行B股，引进国际资本和管理经验，建立一个开放的组织架构。

　　之前的已经走出深圳。1991年在资本市场完成配售和定向发行新股后，在上海与一家香港企业联手竞得一块别墅项目用地。1992年邓小平南巡讲话后，全国掀起改革开放的新高潮。当时的除了断然从北海房地产市场泡沫中全身而退，在上海等东南沿海城市圈地运动的脚步并没有停止，跨地域拓展房地产项目的节奏加快，对资金的需要也更加迫切。在争取发行可转债未果之后，获得了率先发行4500万B股的资格。

　　从表面上来看，赶在1993年年中实施宏观调控前，拿到了4.5亿港元，为“过冬”储备了足够的资金，保障了跨地域战略的实施。更为重要的是，尽管宏观调控给房地产市场带来不利影响，但其后的三年业务结构趋于明朗，房地产业务成功确立为核心业务，这要归因于B股发行让学会从资本市场投资者的角度检讨自身的管理与发展战略。王石认为，这次B股发行工作，促使深入调整自身的业务架构，并努力促使企业的经营管理状况向国际投资者认为的方向发展。最终，明确了以扩大资金积累为主的阶段发展目标，理清了以房地产为主导行业，包括股权投资、贸易、工业、文化在内的五大业务结构。

　　1993年募资3.83亿元 加大深圳市场开发

　　基于房地产市场复苏的判断，1997年通过配股募集资金3.83亿元，重点加大深圳市场的投资开发，一举奠定在深圳市场的领先地位，初步形成了地产化架构。

　　2000年募资6.25亿元 进行住宅规模开发

　　2000年专业化调整基本完成后，开始新一轮稳健的城市发展战略，并再次进行增资配股，募集资金6.25亿元开始做“加法”，先后于深圳、上海、北京、天津等10个经济发达、人口众多的大城市获取新的项目并进行住宅规模开发。至2001年下半年，已完成了所有的经营业务、市场开发、土地储备等方面的重大战略调整，开始进入全新的发展阶段。

　　2000年 引入大股东强化公司治理

　　股权分散程度很高，是一家典型的大众持股公司，又是少数能连续十多年稳定快速成长的企业之一，较易成为收购对象，这也是当年爆发“君万之争”的一个诱因。几年之后，为摆脱这种经常出现的风险，加上正在进入高速增长期的，也需要国际资本的强力支持，瞄准了具有国家资本背景的香港华润集团，使后者2000年最终通过协议受让股份成为了“策略性大股东”。

　　这一引入“新婆婆”、强化公司治理的做法，在上市公司当中极为罕见，事实证明，此举为其后几年公司的高速增长以及成功股改打下了坚实的基础。

　　由于大股东华润的持股比例偏低，即使将所持有的所有非流通股全部送给流通A股股东，也不能达到目前市场平均水平的一半。与华润采用了认沽权证方案，并积极与各类投资者进行沟通，创新性地解决股改的难题。股权分置改革的成功，被认为进一步提高运作规范化程度和运作透明度。

　　在此基础上，如何进一步深化公司治理，建立长效激励机制，建立投资者和管理团队的长期信任关系，为公司股东提供更加丰厚的回报，成为迫切需要解决的课题。2006年中国证监会颁布《上市公司股权激励管理办法》，允许完成股权分置改革的上市公司实施股权激励计划，根据这一办法，推出中长期激励制度。向受薪董监事、高管人员、中层管理人员及一些业务骨干和卓越贡献者实施股权激励，弥补了“好公司的唯一缺陷”，也令该公司在房地产行业进入国际化竞争时代和行业整合加速的大背景下，能够有效吸引和保有人才。

　　实施的是与股价挂钩的限制性股票激励计划，最终形成了对公司业绩、股价更有效的双重保障机制。根据这一办法，提取激励基金的最低要求为“当年净利润增长率超过15%、全面摊薄的净资产收益率超过12%、每股收益增长超过10％”，综合要求较为苛刻，但受到了市场的好评。事实证明，这一机制为其后经营业绩的快速增长提供了良好的制度保障，管理团队为全体股东创造了更多的价值。

　　2002、2004年两次共计发行34.5亿元可转债

　　2002、2004年两次共计发行34.5亿元可转债，绝大多数成功转股；

　　2006年 募资42亿元

　　在完成股改之后的2006年底，通过向特定对象非公开发行4亿A股股票的方式，募集资金总额42亿元；

　　2007年 募资100亿元

　　2007年8月成功增发3.17亿A股，募集资金高达100亿元；

　　2008年 发行59亿公司债券

　　2008年，再度获得资本市场支持，发行了59亿公司债券，令公司保持了充足的偿债能力。

　　能够与资本市场形成良性互动，对于来说并非偶然。这与其长期以来注重建立公司良好治理结构，以透明规范的体制应对市场挑战有着紧密的关系。“专业化+规范化+透明度”的阳光体制，“善待股东”理念以及良好的投资者关系管理活动，令的发展得到了各类股东的积极支持。

　　2003年9月推出可转债发行方案，但因为市场低迷，加上此前有上市公司再融资方案遭到质疑，引来市场一片反对声，令进退两难。迅速启动危机公关，公司高管频繁造访基金公司与机构，记录股东的意见与建议，并作出适当反馈。通过不断加深沟通，最终提出了既充分照顾流通股股东的利益，同时又能够照顾到企业发展的可转债发行修订方案，从而打动了投资者。

　　此前的2000年底，曾打算向新入主的大股东华润集团定向增发4.5亿股B股，以提高华润对的持股比例，然而遭到中小股东的强烈反对。当时，华润与考虑的是如何从股权结构角度为企业下一步的大发展铺平道路，而中小股东考虑的是增发B股所造成的股份波动对投资者利益的影响。在矛盾面前，秉持长期以来坚持的“善待股东”理念，最终决定放弃增发计划。